Forma e sostanza: due facce della stessa medaglia nella compliance societaria

Forma e sostanza: due facce della stessa medaglia nella compliance societaria

Uno degli errori nei quali si può cadere nel parlare degli assetti aziendali è porre in contrapposizione la parte formale e quella sostanziale

In questa ottica, a volte, mi è capitato di leggere commenti che sottolineavano come se gli assetti che sono “solo carta” non servono.

Mi sembra così ovvio che quasi mi viene difficile commentare una simile affermazione.

E’ evidente che, come per tanti altri ambiti (ad esempio il MOG231) se alla forma non corrisponde la sostanza, quella documentazione è carta straccia.

Ma, al contrario, un assetto senza una corretta documentazione come può essere dimostrato?

Purtroppo l’incapacità, culturalmente radicata, di comprendere che forma e sostanza non sono in opposizione, ma sono la stessa cosa, guardata da angolazioni diverse. è uno dei limiti strutturali più profondi del capitalismo italiano

E’ un retaggio che si trascina da tempo poiché la piccola e media impresa italiana si è costruita, nella seconda metà del Novecento, su un modello che aveva nella flessibilità il suo principale vantaggio competitivo.

Il fondatore decideva tutto e lo faceva in fretta, il controllo era diretto, personale, quotidiano, le gerarchie erano implicite, i ruoli si sovrapponevano senza che nessuno ci si preoccupasse e le deleghe erano verbali o — nella migliore delle ipotesi — basate su consuetudini consolidate. Ha funzionato benissimo, per decenni, in contesti di crescita relativamente stabile, mercati prevalentemente locali, filiere corte e relazioni personali solide.

Per questo l’approccio di molti imprenditori va compreso.

Lo Stato nel tempo ha, inoltre, costruito leggi su leggi che hanno appesantito di burocrazia l’operare quotidiano ed in questo contesto, la diffidenza verso le procedure scritte, e qualsiasi apparato formale ha assunto una sua logica difensiva che porta a ridurre al minimo l’impatto di tutto ciò che è percepito come inutile adempimento.

Ma ciò che viene oggi chiesto alle imprese non è un inutile appesantimento dell’attività, ma un incentivo a rafforzare la piccola e media impresa italiana per renderla più in grado di affrontare l’estrema volatilità che caratterizza i nostri tempi.

Ed in questo anche l’attenzione alla forma quale espressione concreta della sostanza ha un significato strategico.

Un investitore che vuole capire se un’impresa è ben governata non può affidarsi alle impressioni soggettive, ma ha bisogno di documentazione che gli permetta di formarsi un giudizio razionale e verificabile.

Un giudice che deve valutare se un amministratore ha agito con diligenza non può basarsi sulle buone intenzioni: ha bisogno di prove concrete del processo che ha guidato le decisioni.

Un documento di sintesi sugli assetti rende più affidabili nei confronti del sistema bancario.

Creare un sistema tracciato, del resto, consente all’imprenditore stesso di comprendere più facilmente i punti di forza e di debolezza della propria impresa e facilita il percorso di miglioramento continuo che è fondamentale sia nei momenti di sviluppo che di crisi.

Per questo l’art.2086 c.c che impone la predisposizione di adeguati assetti richiama come obbligo qualcosa che dovrebbe già essere naturalmente sviluppato in una impresa.

La forma, in questo contesto, non è un optional aggiuntivo rispetto alla sostanza, ma è la condizione logica perché il giudizio di adeguatezza abbia un oggetto su cui esercitarsi.

Chi lo ignora non sta facendo una scelta di stile manageriale, ma sta violando un obbligo di legge, con tutte le conseguenze che ne derivano in termini di responsabilità personale degli amministratori.

Un altro ostacolo che ci si trova spesso a dover superare quando si affrontano questi temi è la convinzione (sincera) dell’imprenditore di essere “ già a posto”.

Ed, in effetti, molte PMI italiane hanno processi operativi solidi, controlli informali efficaci, sistemi di delega che funzionano nella pratica quotidiana.

Il problema non è che quelle imprese non abbiano assetti strutturati, ma che non è presente in esse l’evidenza formale di tutto ciò.

Il sistema aziendale, la percezione dei rischi che si stanno assumendo, il controllo di gestione e l’organizzazione interna sono tutti elementi intrappolati nelle teste delle persone, nelle consuetudini non scritte, nelle prassi che tutti seguono ma che nessuno ha mai definito formalmente.

Questo è, probabilmente, il fattore più pericoloso nel contesto normativo attuale.

L’articolo 2392 del codice civile pone sull’amministratore l’onere di dimostrare di aver agito con la diligenza richiesta dalla natura dell’incarico e dalle sue specifiche competenze.

La giurisprudenza — e in particolare la Corte di Cassazione, con una serie di pronunce che si sono consolidate negli ultimi anni — ha chiarito che questo onere non può essere assolto con dichiarazioni generiche di buona gestione.

Richiede la documentazione del processo decisionale: le informazioni raccolte prima di prendere una decisione, le analisi svolte, le alternative valutate, i rischi identificati, le ragioni che hanno guidato la scelta finale.

Senza verbali motivati, report analitici, delibere che diano conto del ragionamento seguito, analisi di rischio documentate, l’amministratore non ha gli strumenti per difendersi efficacemente in sede giudiziale, indipendentemente da quanto corretta fosse stata la sua condotta nella realtà dei fatti.

La forma, non è burocrazia, ma  lo scudo che protegge chi governa, ed è anche la prova che il governo è stato esercitato con responsabilità.

Chi non la usa lascia sé stesso indifeso nel momento in cui la difesa sarebbe più necessaria — e, aggiungiamo, lascia l’intera organizzazione esposta a conseguenze che potrebbero essere evitate.

Va, inoltre, sottolineato che una sostanza non formalizzata non è trasferibile nel tempo e nelle persone.

Questo diventa potenzialmente devastante nel momento della successione imprenditoriale.

L’Italia ha davanti a sé, nei prossimi anni, una delle sfide generazionali più complesse della sua storia economica poichè centinaia di migliaia di imprese fondate nel dopoguerra o nel boom economico si trovano oggi nella fase di passaggio della gestione dalla prima alla seconda — o alla terza — generazione.

Questo è un passaggio già di per sé difficile per ragioni affettive, psicologiche e di competenza, ma diventa potenzialmente irreversibile nella sua dannosità quando si scopre che il valore organizzativo dell’impresa è intrappolato nella testa del fondatore, non nei suoi processi documentati.

Il successore che non trova un organigramma aggiornato che rifletta la struttura reale dell’organizzazione, un funzionigramma chiaro che assegni responsabilità precise a ruoli definiti, un sistema delle deleghe scritto e verificabile, procedure operative documentate che descrivano come vengono gestiti i processi critici, nella gestione deve affrontare un percorso in grande salita.

La formalizzazione degli assetti non è, allora, solo un obbligo legale, ma il principale strumento di protezione del patrimonio organizzativo di un’impresa nel tempo, la forma attraverso cui una storia imprenditoriale costruita in decenni di lavoro diventa accessibile e trasferibile a chi verrà dopo.

Ma se tutto ciò ha un senso per un’impresa che va bene, In sede di crisi o insolvenza, il peso della mancanza di documentazione diventa ancora più schiacciante.

In questo ambito sono stati scritti fiumi di parole per cui non mi ci soffermo

La simbiosi tra forma e sostanza nell’articolo 2086 c.c. trova la sua espressione più chiara proprio nella parola “adeguato”.

Il legislatore non ha definito cosa sia un assetto adeguato — e non poteva farlo in modo astratto, perché l’adeguatezza è, per sua natura, relazionale: è adeguato ciò che è proporzionato alla specifica impresa, alla sua dimensione, al suo settore, alla sua struttura proprietaria, ai suoi rischi caratteristici, alla sua fase evolutiva.

Arriviamo così alla UNI/PdR 167:2025 — la prassi di riferimento elaborata dall’UNI per la valutazione di conformità degli adeguati assetti organizzativi, amministrativi e contabili delle PMI. Entrata in vigore il 17 aprile 2025, si sostituisce alla versione precedente introducendo un elemento di assoluta rilevanza pratica: la possibilità, per la prima volta in modo strutturato e accreditato, di certificazione di terza parte dell’adeguato assetto, attraverso un organismo di certificazione indipendente accreditato in conformità alla norma ISO/IEC 17065.

Questa prassi adotta un criterio definito “prestazionale” poiché non prescrive come si debba strutturare l’assetto, ma definisce il risultato atteso, lasciando all’impresa la libertà di scegliere le modalità attraverso cui raggiungerlo.

È un approccio tecnicamente maturo, perché rispetta la varietà delle strutture aziendali e non impone un modello burocratico unico a imprese con dimensioni, strutture, settori e rischi profondamente diversi.

Ma è anche una impostazione che richiede maturità organizzativa da parte di chi lo affronta poichè non si tratta di seguire una lista di adempimenti verificabili meccanicamente, ma di dimostrare — con evidenze documentali e con la coerenza delle proprie prassi operative — che il risultato dell’adeguatezza è stato effettivamente raggiunto.

La certificazione, se affrontata in modo serio con auditor preparati, genera diversi vantaggi.

In primo luogo offre all’impresa di uscire dall’autoreferenzialità e dare ai differenti stakeholders evidenza del percorso fatto e ciò non è di certo banale.

Inoltre è un utile strumento di verifica a supporto della governance e dell’organo di controllo poiché il documento utilizzato nella verifica riassume in modo organico gli assetti presenti nell’impresa.

Certo, vi potrebbe essere il rischio di una certificazione “sulla carta”, ma qualsiasi strumento di governance può essere ridotto a simulacro se viene affrontato con l’obiettivo di ottenere il documento finale invece di produrre il cambiamento che quel documento dovrebbe attestare.

Lo stesso si potrebbe dire per i MOG231, per i documenti del GDPR, per gli strumenti di pianificazione…insomma l’approccio con cui si opera vale è per tutto ed è per questo che la base del processo che avvia l’iter di certificazione deve essere la consapevolezza di iniziare un percorso serio di adeguamento alla Pdr…altrimenti tutto diventa un onere totalmente inutile.

La certificazione di terza parte, in altri termini, non è ( e non deve essere) un bollino, ma uno specchio che obbliga a guardarsi in modo sistematico e senza compiacenza.

Il valore della valutazione esterna non sta nel certificato che ne risulta: sta nell’intero processo che lo precede, con le sue fasi di gap analysis, pianificazione del miglioramento, implementazione dei cambiamenti e verifica indipendente dei risultati.

Una stesura del documento della qualità condotta con rigore metodologico e senza la distorsione cognitiva inevitabile di chi valuta sé stesso, rivela all’impresa ciò che va davvero e ciò che funziona solo in apparenza. mostra i processi che tutti pensano di seguire ma che nella realtà vengono applicati in modo difforme tra le diverse unità organizzative.

Il meccanismo psicologico e organizzativo che si attiva durante un processo di certificazione è simile a quello che avviene durante la preparazione a qualsiasi valutazione esterna significativa: costringe a un’auto-analisi sistematica che, in assenza di quella pressione, verrebbe continuamente rinviata perché ci sono sempre urgenze operative più immediate da gestire. Le urgenze ci sono sempre, in qualsiasi impresa: la riorganizzazione strutturale, il ripensamento dei flussi informativi, la revisione delle deleghe vengono sempre dopo, rimandati di trimestre in trimestre.

Fino a quando una crisi, un contenzioso, una procedura concorsuale, un cambio generazionale improvviso non rivelano che quel “dopo” non è mai arrivato — e che i costi del rinvio sono diventati molto più alti di quanto si sarebbe sostenuto con un intervento preventivo.

Il processo di certificazione rigoroso non è la fine del percorso: è l’inizio di un metodo. Le organizzazioni che affrontano la certificazione degli adeguati assetti con serietà e continuità non ottengono solo un documento: acquisiscono un metodo di auto-analisi periodica, una routine di verifica dell’efficacia dei propri sistemi organizzativi, una cultura della misurazione applicata alla governance.

Questo è il cambiamento più profondo e duraturo che un percorso serio di certificazione può innescare — non una modifica puntuale di alcune procedure, ma l’acquisizione di una capacità strutturale di guardare sé stessi dall’esterno, di misurare la distanza tra la governance reale e quella che si ritiene di avere, di pianificare il miglioramento con metodo e di verificarne i risultati con rigore.

Certo non tutti hanno voglia di mettersi in gioco e affrontare questo cambio di paradigma e per loro la norma sarà un fastidio e la certificazione un inutile spesa.

Per me, come professionista, il compito di affiancare chi, invece, queste sfide (che sono di fatto anche opportunità) le vuole cogliere.