Pianificazione strategica: non un lusso, ma un’opportunità

Pianificazione strategica: non un lusso, ma un’opportunità

Molti imprenditori sono ancora, sbagliando, convinti che la pianificazione codificata sia una perdita di tempo,oltre che uno spreco di risorse.

Altri archiviano il tema sostenendo che la strategia è materia da grandi aziende, da strutture complesse, da organizzazioni che possono permettersi consulenze, analisi, riunioni e modelli sofisticati.

Intanto, però, gli stessi imprenditori prendono ogni giorno decisioni che incidono sul lavoro di anni, sui margini, sulla tenuta finanziaria, sulla fiducia di collaboratori, clienti e fornitori, affidandosi, spesso, a intuito, esperienza, sensibilità personale.

Tutte qualità preziose, naturalmente, ma non più sufficienti quando il contesto cambia velocemente e con continuità.

L’instabilità, purtroppo, non è più un incidente di percorso, è diventata la condizione ordinaria in cui le imprese si muovono, cambiano norme, mercati, tecnologie, comportamenti d’acquisto, equilibri nelle filiere, accesso al credito e costi operativi, e diventa sempre più necessario avere piena consapevolezza del contesto in cui si opera e della struttura su cui si può fare affidamento.

E’ evidente che tutto questo rende sempre più fragile un modello decisionale costruito soltanto sull’abitudine o sulla memoria del passato.

Continuare a decidere “a occhio” non significa essere pratici, ma esporsi al rischio di lavorare sempre in urgenza, senza una definizione predefinita delle priorità, di vivere costantemente sulle sabbie mobili dell’imprevisto e  di lasciare che siano fattori esterni a scegliere il momento e il modo in cui intervenire.

Per questo la pianificazione strategica merita di essere rimessa al centro, soprattutto nel mondo delle PMI.

Non come adempimento formale o esercizio da esibire a una banca o a un consulente, e neppure come documento da redigere una volta l’anno per poi dimenticarlo in un cassetto.

La pianificazione, oggi, è il modo con cui l’impresa sceglie con maggiore consapevolezza dove investire energie, capitale, tempo e attenzione, provando a leggere in anticipo i cambiamenti e a comprendere quali variabili possono mettere in discussione i suoi equilibri.

Il punto decisivo è non pensare di dover cominciare da zero, ma essere consapevoli che , spesso, le informazioni necessarie per impostare un ragionamento strategico esistono già, ma non sono organizzate in un quadro organico.

Si pensi, ad esempio, a dati quali i numeri di fatturato e di marginalità, la distribuzione dei ricavi per clienti o linee di offerta, la struttura dei costi, la capacità produttiva, i tempi di incasso, i rapporti con i fornitori, la disponibilità di competenze chiave, le criticità operative che tornano periodicamente, solo per citarne alcuni dei principali.

Sono elementi che l’azienda produce ogni giorno senza sempre trasformarli in conoscenza utile per decidere.

Accanto ai dati quantitativi esiste, poi, un patrimonio spesso ancora più rilevante: ciò che l’imprenditore, il management e le figure operative colgono nel rapporto diretto con il mercato.

Ci sono segnali che non compaiono subito in un bilancio o in un report gestionale, ma che anticipano traiettorie importanti.

Si pensi a richieste nuove che si fanno ricorrenti, o un approccio più prudente nei clienti o, ancora, a segnali di crisi nei fornitori che diventano sempre meno affidabili, o ad una concorrenza che cambia linguaggio, tecnologia che modifica abitudini e aspettative.

Quando queste percezioni restano affidate alle conversazioni informali o alla memoria di pochi, difficilmente diventano criterio di orientamento, se invece vengono raccolte, confrontate e integrate con i numeri, assumono un valore strategico reale.

Molti imprenditori ritengono di saper agire su questi elementi in base all’esperienza ed all’impegno che spendono in azienda e che pianificare significhi produrre complessità, rallentare l’azione, sottrarre spazio all’operatività.

In realtà è vero esattamente il contrario.

Pianificare serve proprio a evitare che l’operatività consumi tutta l’energia disponibile e impedisca di vedere la direzione.

Mettere “su carta” tutte le informazioni, riorganizzarle, creare i differenti scenari e descrivere la rotta scelta serve a “portare al di fuori di sé” ed oggettivizzare le diverse opzioni, capire i punti di forza e di debolezza, confrontarsi con gli altri per comprendere la coerenza dei progetti con i cambiamenti in corso, verificare se i risultati attesi sono realistici, se le risorse sono adeguate, se i rischi impliciti in una scelta sono sostenibili o se stanno crescendo oltre il livello tollerabile

Nella pianificazione strategica sono affrontati in modo organico e strutturato anche i rischi ai quali l’impresa è esposta, le misure per contenerli o gestirli, l’impatto che possono causare.

Nelle PMI, spesso, invece, il rischio lo si accetta, lo si subisce o lo si minimizza, ma raramente lo si qualifica e determina in modo chiaro.

È qui che la pianificazione diventa essenziale, perché impone di rendere visibili le ipotesi alla base di ogni decisione e di domandarsi che cosa potrebbe comprometterle.

La domanda non è se esista il rischio, ma se l’impresa lo abbia davvero messo a fuoco.

Quali condizioni si stanno dando per scontate? Quanto dipende la scelta da fattori esterni non controllabili? Quanto peserebbe un ritardo negli incassi, una contrazione della domanda, un irrigidimento del credito, una discontinuità nella catena di fornitura, una variazione normativa, una carenza di competenze?

Porre queste domande non significa diventare prudenti fino all’immobilismo, ma, al contrario, decidere con maggiore maturità, sapendo quali eventi possono alterare il percorso e quali contromisure possono essere predisposte in anticipo.[

Avere una base di confronto, inoltre, consente di uscire dalla trappola “dell’unica soluzione possibile”

Uno scenario di base, uno peggiorativo e uno migliorativo sono spesso sufficienti per misurare la resilienza di una scelta e occasione, anche, per portare aggiustamenti alle scelte iniziali.

Se cambiano ricavi, margini, costi finanziari o disponibilità di cassa, come reagisce l’impresa? Dove si aprono tensioni? Quali leve possono essere attivate? Quali decisioni diventano rinviabili e quali, invece, non possono attendere?

La pianificazione, è quasi scontato dirlo, non cancella l’incertezza, ma le impedisce di restare indistinta.

Il passaggio più importante, però, arriva quando le informazioni non restano frammenti scollegati. Un approccio sistemico chiede esattamente questo: collegare i dati economici con quelli finanziari, le scelte commerciali con le implicazioni organizzative, gli investimenti con i fabbisogni di competenze, gli obiettivi di sviluppo con la struttura dei rischi.

E proprio qui molte realtà continuano a inciampare, perché restano prigioniere di una gestione per urgenze, in cui ogni tema viene affrontato singolarmente, senza verificare in che modo influenzi il resto.

La pianificazione strategica, invece, costringe a tenere insieme, obbliga a costruire una visione ordinata delle priorità, a chiarire quali obiettivi siano davvero centrali, a capire quali risorse siano necessarie e quali vincoli non possano essere ignorati.

Un altro elemento che dovrebbe condurre a strutturare una pianificazione strategica è la possibilità di dialogare in modo diverso contutti gli stakeholders.

perchè ciò avvenga, però, il piano deve essere comprensibile.

Se non riesce a essere spiegato ai collaboratori chiave, ai responsabili operativi, ai partner, agli interlocutori finanziari, significa che probabilmente non è ancora maturo.

Non serve un linguaggio enfatico, né una confezione estetica elaborata, ma chiarezza.

Occorre saper dire dove l’impresa vuole andare, entro quali tempi, con quali mezzi, assumendo quali rischi e ponendosi quali limiti.

È questa capacità di espressione che trasforma un’intenzione in una direzione riconoscibile.

Condividere il ragionamento strategico  significa esplicitare non solo le ambizioni, ma anche i criteri con cui si sono scelte alcune strade e se ne sono escluse altre, dichiarare che cosa l’impresa considera sostenibile, quali vulnerabilità presidia con maggiore attenzione, quali priorità ritiene non negoziabili.

In questo modo la pianificazione rafforza la credibilità dell’azienda, rende più leggibile la sua traiettoria e costruisce un rapporto di fiducia fondato non sulle promesse, ma sulla qualità del metodo con cui vengono assunte le decisioni.

Se tutto ciò è vero, si comprende come il tempo impiegato per questa attività non sia sicuramente perso e non attuarla, probabilmente comporta costi certo più alti di quelli che genera.

Non è più il momento di interpretare l’impresa come una sequenza di reazioni e, per molti, il cambiamento più difficile non sarà tecnico, ma culturale.

Occorrerà, infatti, abbandonare l’idea che la pianificazione è già “nella testa” dell’imprenditore e che codificarla  significhi  solo irrigidire l’azienda, rallentarla o appesantirla.

Sarà necessario riconoscere, al contrario, che proprio la mancanza di un disegno rende più faticosa la gestione quotidiana, più costoso ogni errore, più fragile ogni slancio di crescita.

In un’epoca instabile, la pianificazione strategica non è un costo da giustificare, ma un approccio metodologico da acquisire.

A noi consulenti il ruolo di essere a fianco con le nostre competenze per consentire all’impresa un salto di qualità senza traumi che sia percepito da chi lavora nell’impresa come una reale crescita.