Art. 2381 c.c.: una riforma che da non sottovalutare

Le modifiche dell’art. 2381 c.c.:una riforma che guarda alla sostanza della governance

Le recenti modifiche del codice civile pongono sempre di più attenzione alla gestione consapevole dell’impresa

Il decreto legislativo n. 47 del 2026, adottato in attuazione della delega prevista dall’art. 19 della legge 5 marzo 2024, n. 21, si propone di riorganizzare in modo organico la disciplina dei mercati dei capitali e delle società di capitali, intervenendo anche sulle norme del codice civile in tema di amministrazione e controllo.

Si tratta di un intervento ampio, che mira a rendere il quadro normativo più coerente, più competitivo e più adatto alle esigenze di un sistema economico in cui la qualità della governance non è un tema astratto, ma una variabile che incide direttamente sulla tenuta dell’impresa, sulla fiducia degli investitori e sulla prevenzione del contenzioso.

Per le S.p.a. il dato più importante è che la riforma spinge a guardare meno alle etichette e più al modo in cui gli organi sociali funzionano davvero. In altre parole, non basta avere deleghe ben confezionate, un collegio sindacale formalmente costituito o riunioni consiliari calendarizzate con regolarità. Occorre che il sistema nel suo complesso produca decisioni ragionate, controlli effettivi e reazioni tempestive di fronte ai segnali di rischio.

L’art. 2381 c.c. resta il centro del sistema

e  continua a essere la disposizione che definisce l’equilibrio interno tra consiglio di amministrazione e organi delegati. Anche dopo la riforma, il principio resta chiaro: il consiglio può attribuire deleghe, ma non può rinunciare al proprio ruolo di indirizzo, valutazione e controllo.

Ciò comporta che la valutazione corretta dell’adeguatezza dell’assetto organizzativo, amministrativo e contabile della società; l’esame del generale andamento della gestione e la capacità di comprendere e monitorare le operazioni di maggior rilievo, anche quando siano state poste in essere dagli organi delegati o nell’ambito del gruppo, devono essere affrontati ponendo attenzione non solo al piano formale, ma anche sostanziale.

A ben vedere, è proprio qui che cambia la prospettiva. Il consiglio di amministrazione non è più pensabile come il luogo nel quale si formalizzano decisioni già prese altrove, ma si chiede che sia, in concreto, la sede nella quale l’informazione viene ricevuta, letta criticamente, discussa e, se necessario, rimessa in discussione.

Il vero tema è la qualità delle informazioni

poichè gli organi delegati sono tenuti a riferire al consiglio e all’organo di controllo sull’andamento generale della gestione, sulla sua prevedibile evoluzione e sulle operazioni di maggior rilievo compiute dalla società e dalle sue controllate.

Vi è, quindi, una scelta di fondo molto precisa. La responsabilità degli amministratori e dei sindaci, nel sistema attuale, si giocherà sempre più sulla qualità dell’informazione messa in circolo all’interno della società: sulla sua completezza, sulla sua tempestività, sulla sua intelligibilità e sulla sua attitudine a consentire decisioni davvero consapevoli.

Una società che trasmette al Consiglio dati frammentari, relazioni vaghe o documenti costruiti solo per “coprire” l’adempimento formale non solo si espone al rischio di compiere errori gestionali, ma accresce, indirettamente, la responsabilità degli amministratori che, in un eventuale giudizio, avranno maggiore difficoltà a dimostrare di aver agito con la diligenza richiesta dalla legge.

Gli amministratori delegati: gestire non basta, bisogna anche rendere conto

poichè la responsabilità dell’amministratore esecutivo  non si misura solo nella bontà della decisione gestoria, ma anche nella correttezza del modo in cui quella decisione viene rappresentata agli altri componenti del consiglio e all’organo di controllo. Un’informativa incompleta, tardiva o eccessivamente rassicurante può alterare il processo deliberativo e finire per aggravare la posizione di chi la fornisce, perché priva il consiglio degli strumenti necessari per esercitare il controllo che la legge gli affida.

Nelle società più articolate, o in quelle esposte a tensioni finanziarie, questo aspetto diventa decisivo. Le relazioni periodiche degli organi delegati dovrebbero contenere non solo i dati economici più rilevanti, ma anche l’evoluzione dei principali rischi, l’analisi delle operazioni significative, gli scostamenti rispetto alle previsioni, le criticità organizzative e gli eventuali segnali di crisi.

Gli amministratori non delegati  la passività non è più una difesa

poichè  non più accettabile ciò che nella prassi a volte avveniva e cioè che il consigliere privo di deleghe venga considerato come un soggetto collocato ai margini della gestione operativa, con un ruolo più di presidio reputazionale che di partecipazione effettiva al governo dell’impresa.

In altre parole l’amministratore non delegato, pur non sovrapponendosi a chi gestisce,  non può nemmeno rifugiarsi dietro l’argomento di non avere seguito direttamente le operazioni.

Se riceve informazioni che segnalano rischi, anomalie, criticità finanziarie, squilibri organizzativi o operazioni palesemente delicate, ha il dovere di attivarsi: chiedere chiarimenti, pretendere approfondimenti, sollecitare una discussione, far emergere il dissenso se necessario.

La vera differenza, dunque, non è tra chi gestisce e chi non gestisce, ma tra chi partecipa in modo consapevole al processo decisionale e chi si limita ad assistervi passivamente. Ed è proprio questa distinzione che, con ogni probabilità, peserà sempre di più nella valutazione della responsabilità.

L’impatto diretto sull’art. 2392 c.c.

è evidente poichè le modifiche del 2381 c.c. impattano in modo sostanziale sulla disciplina in tema di responsabilità degli amministratori verso la società.

L’art. 2392 c.c., infatti, continua a prevedere che gli amministratori debbano adempiere ai propri doveri con la diligenza richiesta dalla natura dell’incarico e dalle loro specifiche competenze, ma questa formula, alla luce del nuovo assetto della governance, acquista un significato più concreto e più esigente: la diligenza non si misura più soltanto sul piano astratto del dovere, bensì sulla capacità dell’amministratore di utilizzare bene le informazioni di cui dispone, di coglierne le implicazioni e di reagire in modo coerente.

In altre parole, la responsabilità ex art. 2392 c.c. tende a diventare sempre meno una responsabilità di mera posizione e sempre più una responsabilità di condotta. Non conta soltanto essere componente del Consiglio, ma ha rilevanza come si è partecipato al processo informativo e decisionale, quale attenzione si è prestata alle criticità emerse e quali iniziative si siano assunte, o non assunte, di fronte a dati che richiedevano una presa di posizione.

Va però sottolineato che nella norma  l’amministratore non delegato non può conoscere ogni dettaglio della gestione e che, entro certi limiti, può fare affidamento sulle informazioni ricevute dagli organi delegati e dalle strutture interne della società.

Si badi bene, però, che questa apertura non equivale, tuttavia, ad una deresponsabilizzazione. Poiché l’’affidamento è ragionevole solo se i dati ricevuti sono completi, coerenti, tempestivi e non presentano elementi tali da far sorgere dubbi immediati sulla loro attendibilità.

Ne consegue che il consigliere non esecutivo non è chiamato a sospettare sempre di tutto, ma è certamente non può ignorare ciò che appare problematico.

È un criterio più equilibrato, ma anche più impegnativo, perché sposta il giudizio dalla presenza formale nel consiglio alla qualità concreta del comportamento tenuto.

Le specifiche competenze contano di più

 poichè l’art. 2392 c.c., già nella sua formulazione, lega la diligenza alla natura dell’incarico e alle specifiche competenze; ma in un sistema che valorizza l’informazione e il controllo strategico, questo criterio è destinato a incidere con ancora maggiore forza.

Ciò significa che un amministratore con competenze contabili, finanziarie, giuridiche o organizzative potrà essere chiamato a rispondere con maggiore severità rispetto a un componente privo della stessa preparazione, se non coglie segnali che, proprio in ragione della sua esperienza, avrebbe dovuto riconoscere.

Per le società, questo comporta una conseguenza molto concreta: la qualità tecnica del consiglio è certamente un valore, ma accresce anche il livello di diligenza esigibile e rende necessario un impianto documentale e deliberativo all’altezza di tale qualità.

Va, inoltre, sottolineato che vi è un effetto, forse meno appariscente, ma certamente rilevante, che riguarda il profilo probatorio poiché in un’azione di responsabilità il punto non sarà solo dimostrare che una scelta si è rivelata dannosa; ma diventerà decisivo ricostruire il percorso attraverso cui la decisione è maturata, quali informazioni fossero disponibili, quali domande siano state poste, quali dubbi siano emersi e quali reazioni abbia espresso il consiglio.

Per questo motivo, verbali, relazioni, allegati, richieste di chiarimento, report di controllo interno e documentazione preparatoria acquistano un valore che va ben oltre la funzione archivistica. Rappresentano la prova concreta della qualità della governance e, di riflesso, della diligenza con cui gli amministratori hanno svolto il proprio incarico.

Una verbalizzazione stereotipata, breve o puramente formale può diventare un punto di debolezza. Al contrario, un consiglio che documenta il confronto, le domande, le valutazioni e persino i dissensi offre alla società e ai suoi amministratori una tutela molto più solida.

I sindaci sono sempre più chiamati ad essere  presidio della tenuta del sistema

poichè, in questo quadro, anche il ruolo dell’organo di controllo risulta ridefinito ed al tradizionale ruolo di vigilanza sull’osservanza della legge e dello statuto, sul rispetto dei principi di corretta amministrazione e sull’adeguatezza dell’assetto organizzativo, amministrativo e contabile, gli viene richiesto anche di comprendere se il sistema di governance stia funzionando davvero, se il consiglio venga informato in modo corretto e se le criticità emergenti ricevano una risposta adeguata.

Se i sindaci si limitano a registrare passivamente il cattivo funzionamento del sistema, senza attivare i poteri che la legge attribuisce loro, il rischio di una responsabilità concorrente con quella degli amministratori diventa concreto.

Il collegamento con la crisi d’impresa

diventa quasi scontato poichè il rilievo dei sindaci cresce ulteriormente se si considera quanto richiesto dalle norme in questo ambito: la tempestiva segnalazione delle criticità e la vigilanza sull’adozione di misure adeguate non sono più aspetti accessori, ma elementi centrali della funzione di controllo.

Per le S.p.a. questo significa che l’organo di controllo deve saper cogliere per tempo i segnali di deterioramento della continuità aziendale: tensioni di tesoreria, perdite ricorrenti, squilibri patrimoniali, ritardi strutturali nei pagamenti, inadeguatezze organizzative o persistente inerzia del management.

In presenza di tali indizi, il sindaco diligente non può attendere che la situazione precipiti; deve invece attivarsi, richiamare l’attenzione dell’organo amministrativo e vigilare sul seguito dato alle proprie segnalazioni.

In questa prospettiva, il sindaco non è più soltanto il controllore della regolarità. Diventa un presidio anticipato di tenuta dell’impresa, con una funzione che si colloca a metà tra legalità, organizzazione e prevenzione della crisi.

Ciò che le S.p.a. dovrebbero fare subito

è una reazione attiva alle recenti modifiche normative attuando con tempestività, almeno alcune verifiche essenziali riesaminando le deleghe gestorie, definendone meglio contenuti, limiti, modalità di esercizio e obblighi di reporting.

Appare, poi, fondamentale rivedere le proprie procedure programmando relazioni periodiche degli organi delegati che siano realmente leggibili, comparabili nel tempo e capaci di mettere in evidenza non solo i risultati, ma anche i rischi e gli scostamenti.

Uguale attenzione  deve essere posta nella redazione dei verbali consigliari che non possono più essere generici, ma contenere traccia del percorso logico e informativo che ha condotto alla decisione.

Allo stesso modo, è importante rafforzare il coordinamento tra consiglio di amministrazione, organi delegati, collegio sindacale, revisione legale e funzioni di controllo interno, così da costruire una governance che non proceda per compartimenti stagni.

Un cambiamento che riguarda la cultura della responsabilità

è il senso complessivo che emerge dalla lettura della norma poichè l’ordinamento non sembra voler moltiplicare in modo indiscriminato i rischi di responsabilità, ma chiede agli organi sociali un livello più alto di consapevolezza, di partecipazione e di serietà nella gestione dei processi decisionali.

In altre parole, le modifiche dell’art. 2381 c.c., lette insieme all’art. 2392 c.c. e alle regole che presidiano il controllo e la crisi d’impresa, indicano in modo evidente che la buona governance non è più un elemento accessorio della vita societaria, né un tema da affrontare solo quando emerge il conflitto, ma una condizione essenziale per ridurre il rischio giuridico, proteggere il valore dell’impresa e garantire che amministratori e sindaci possano esercitare il proprio ruolo con equilibrio, responsabilità e credibilità.