Le scelte di Make or Buy

Le scelte di Make or Buy

Nella pianificazione degli investimenti, la scelta tra la realizzazione dell’intero ciclo produttivo all’interno dell’azienda o l’esternalizzazione di gran parte delle attività produttive è una decisione strategica fondamentale.

In linea di principio, l’outsourcing offre vantaggi sia in termini di costi che di aumento della produzione. Ma è vero? È sempre così? Per una decisione di carattere strategico è necessario valutare i pro e i contro analizzando le alternative con metodi oggettivi e non con opinioni e pregiudizi. Lo strumento principe per guidare la scelta è la leva operativa.

La leva operativa misura il grado di rischio associato alle fluttuazioni delle vendite, il cui impatto è determinato dal tasso di incidenza dei costi variabili in percentuale ai costi di produzione totali. A seconda delle caratteristiche del settore e dell’azienda, l’impatto sul reddito operativo di una determinata variazione dei ricavi di vendita può essere più o meno violento. Per chiarire questo concetto osserviamo un esempio pratico.

Confrontiamo due aziende dello stesso settore che producono mobili in legno.

Pappalucerna srl ha un ciclo produttivo quasi completamente interno e produce internamente quasi tutti i componenti. Di conseguenza, ha costi fissi elevati, determinati dai macchinari e dal costo della manodopera.

Spaccalegnami srl, invece, affida molte lavorazioni a terzi e acquista i componenti da fornitori esterni, il che significa meno dipendenti e minori costi per i macchinari. Per contro, i costi variabili sono più elevati a causa dell’acquisto di parti lavorate esternamente.

Osserviamo cosa avviene se i ricavi hanno un incremento del 25%

Pappalucerna ha il vantaggio di avere un rapporto costi variabili più basso rispetto ai suoi concorrenti, che si traduce in una maggiore leva operativa e in un maggiore effetto moltiplicatore sulla realizzazione dell’utile operativo. Pertanto, l’opzione di produrre tutto internamente e di investire pesantemente in macchinari e attrezzature può essere vista con favore.

Però, andiamo anche a vedere il caso in cui abbiamo una flessione dei ricavi del 25%.

In questo scenario, entrambe le società registrerebbero un calo dell’utile operativo, ma in misura significativamente diversa:

Pappalucerna ha una struttura dei costi rigida e costi fissi elevati, tali da farle perdere denaro: -75. Spaccalegnami, invece, è riuscita a limitare le perdite grazie a una struttura dei costi di produzione elastica e a bassi costi fissi. Pappalucerna ha una leva operativa più elevata e il suo utile operativo è più alto di Spaccalegnami quando i ricavi aumentano. Al contrario, subisce perdite maggiori quando i ricavi diminuiscono.

Per misurare l’impatto della variazione dei ricavi sul reddito operativo, facciamo uso della formula del grado della leva operativa, che mette in relazione il margine di contribuzione con il reddito operativo.

FORMULA DEL GRADO DI LEVA OPERATIVA 

                                               Margine di Contribuzione

Leva operativa =     ————————————————–

                                                   Reddito Operativo

Leva operativa Pappalucerna = 700.000/100.000 = 7.

Leva operativa Spaccalegnami = 400.000/100.000 = 4.

Il grado della leva fornisce una misura della variazione del reddito al variare dei ricavi:

Per ogni 100 € di variazione dei ricavi, Pappalucerna avrà una variazione di 70 € di reddito; per ogni 100 € di variazione dei ricavi, Spaccalegnami avrà una variazione di 40 € di reddito. Appare chiaro che a costi fissi alti corrisponde una leva operativa alta, a costi fissi bassi corrisponde una leva operativa bassa.

 

CONSIDERAZIONI FINALI

Come scegliere, a questo punto? Si tratta della classica scelta strategica “make or buy”.

Ovviamente, la valutazione della redditività non è l’unico fattore da considerare: il grado di leva operativa è anche un indicatore del grado di rischio dell’azienda. Nella scelta occorre quindi tenere conto del rischio del settore, delle tendenze del mercato, dell’efficienza del ciclo produttivo e, non da ultimo, della propensione al rischio dell’imprenditore.

Ma non solo, ci possono essere dei casi in cui la scelta è obbligata: se il prodotto o il ciclo produttivo è molto complesso, se il prodotto è protetto da brevetti o se il ciclo produttivo prevede l’utilizzo di procedure proprietarie dell’azienda, è chiaro che il ciclo produttivo può essere implementato solo internamente.

La decisione di esternalizzare può essere temporanea.

Ciò significa che la produzione viene avviata su base decentrata per poi passare alla produzione interna.

Per esempio, questa è stata la strategia di Barilla quando ha lanciato la gamma di prodotti da forno “Mulino Bianco”.

Quando Barilla decise di entrare nel mercato dei prodotti da forno non disponeva delle attrezzature produttive necessarie; quindi, per limitare i rischi iniziali decise di esternalizzare tutta la produzione e di mantenere all’interno le attività di vendita, marketing e distribuzione.

Poi, una volta superata la fase iniziale, sviluppato il mercato e raggiunto un adeguato livello di redditività, ha gradualmente trasferito la produzione all’interno dell’azienda.